印度并购：理解企业的家族基因

据估计，印度企业近九成为家族所有,也往往由家族经营管理。所有权和管理权的合二为一加剧了人们对家族企业的普遍误解，认为家族企业缺乏职业素质、任人唯亲、管理不善。而事实上，放眼全球，家族企业的业绩往往胜过非家族企业。

许多印度家族企业因灵活、机敏和节俭而闻名。它们值得信赖，注重维护关系，因为企业成败关乎家族声誉。它们效率很高，可以因陋就简，最充分地利用有限的资源，并且不愿冒险。更重要的是，这些家族企业管理方式谨慎，能及早发现并解决问题。尽管如此，从法律角度看，想通过并购获得印度家族企业的控制权，仍然极具挑战。

价值评估

家族对其企业业务很可能过于乐观，以致估值偏高、超过常规估值结论。例如，家族对亏损企业的估值预期可能超过企业的资产价值或未来现金流的现值。家族成员可能对溢价有所期待，他们认为，为了在像印度这样充满挑战的市场发展企业，他们做出了巨大努力与贡献；或者，家族成员会对收购价格设下预定目标，以保障家族成员的退休生活并为下一代留下丰富遗产。

面对诸多因素，中国买家必须记住，现金流量折现法（DCF）是印度外汇监管机构印度储备银行（RBI）唯一认可的私有企业估值方法。谈妥的收购对价如果低于现金流折现值将被视作不充分的估值，开始价格谈判前应谨记这一点。无论在何种情况下，在交易完成后都需要将DCF估值报告提交RBI备案。当然，任何超出DCF估值法确定之“底价”的应付对价，均可通过费用名目设计，确保符合法律规定并优化税负。

递延付款

家族企业通常有广泛且良好的商誉。中国买家很难估算无形商誉的价值。这种商誉通常表现为家族与重要客户或供应方之间的良好私交。有鉴于此，交易双方可能会一致同意将部分款项递延至数年后支付。但是，根据印度外汇法律，外国收购方不能在目标股份收购完成后再支付对价；最多只允许通过托管制度将部分款项延期六个月支付，而此举初衷也旨在为尽职调查结果的处理留出余地。这一监管障碍使中国收购方完成交易的能力大受影响：即便中方已经就对价和支付方式与家族股东达成一致，依然无法完成交易。

不过，通过设计各种备选付款结构，可以解决估值调整和递延付款的问题。这要求并购双方自价格谈判之初就考察并了解监管机构对事后估值调整或溢价交易的态度。

决策制定

印度第一代家族企业大多由家长管理，股权集中在家长的直系亲属手中。而第二代或第三代企业的股权很可能分散于家族成员中，甚至包括涉及多个受益人的家族信托基金。家族企业可能没有现成的详尽无遗的受益人清单。家族内部对于遗产、所有权等事项可能还存在能影响目标公司业务的纠纷。此外，可能还存在各种正式或非正式的跟售权、强卖权及其他使大家族成员在所有权事项上享有发言权的优先权利。

在此情况下, 中方面临的最大挑战是选择一位家族代表，由其代表全体家族成员与自己交涉，以确保家族成员在任何时候都以一致立场发表意见。中国收购方可以自接洽伊始就获取家族成员的正式承诺而与有权代表人沟通，以确保为谈判付出的时间和努力不致白费。

前期尽职调查

家族企业保存的记录往往少之又少，董事会会议记录可能用词精简，与主要客户的合同可能不甚完备。此外，企业的财务和税务问题也经常与家族成员的个人财务纠结不清。一些不太重要的执照和许可证可能没有及时得以续期。关键管理人员可能是享受着特殊待遇、以非正式条款聘用的。

因此中国买家难以真实、准确地认识目标公司的业务情况。在收购方开始实施有实际意义的法律尽职调查之前，目标公司内部常常需要进行广泛的“梳理”工作。梳理工作需要接受收购方法律顾问的监督，以确保在交易完成前实现合规目标。这可能需要与多个政府机构交涉，因此如果尽职调查的前期筛查没有及早启动，可能会严重影响交易时间表。

过渡阶段

最后，由于印度家族企业严重依赖家族成员，收购后的过渡过程对外国收购方而言十分艰难。如何激励那些只负责管理而不持有股份的家族成员可能成为一个难题。因此，制定和实施交易后的人才保留政策以调动核心管理人员的积极性是至关重要的。

总之，家族在中印两国社会中都占有重要地位，因而在与印度家族企业交往时，中国企业管理层会油然产生一种强烈的共鸣感。因此，如果中国公司就上述挑战做好充分准备，就很有可能成功收购印度企业。

Santosh Pai和Vikas Kumar是DH律师事务所的合伙人。自2010年起，DH律师事务所是唯一一家积极从事涉华业务的综合性印度律所